In onze visie over verduurzaming van werken en leren met AI komt steeds duidelijker naar voren dat deze transformatie optimaal mogelijk is als AI wordt toegepast als co-intelligentie end at de organisatie hiervan de vruchten plukt als er sprake is van ambidexter leiderschap. Hieronder hebben wij twee interessante artikelen over dit onderwerp samengevat.
Integratie van AI vraagt om Ambidexter Leiderschap
Ambidexter leiderschap draait om het vermogen om tegelijkertijd twee vormen van organisatieontwikkeling te benutten: exploratie (verkennen, vernieuwen, experimenteren) en exploitatie (versterken, optimaliseren en toepassen van bestaande processen). Een ambidextere leider beweegt zich bewust tussen deze twee werelden en gebruikt beide “handen” evenwaardig om duurzame groei mogelijk te maken.
In organisaties betekent dit dat medewerkers én leidinggevenden kansen benutten, risico’s durven nemen en bestaande werkpraktijken continu herdefiniëren. Teams die alleen vernieuwen lopen het risico energie te steken in ideeën die nog niet haalbaar zijn, terwijl teams die alleen optimaliseren innovatiekracht verliezen. De kracht ligt juist in het balanceren, reflecteren en bewust kiezen.
Ambidexter leiderschap sluit aan bij werkplekleren omdat leren en werken onlosmakelijk met elkaar verbonden worden: professionals ontwikkelen zich door te handelen, te experimenteren, te evalueren en door samen te onderzoeken wat werkt in de praktijk. Het vraagt om een cultuur waarin reflectie, dialoog en voortdurende verbetering vanzelfsprekend zijn.
Lees hier het hele artikel.
Organisational Ambidexterity
Organizational ambidexterity verwijst naar het vermogen van organisaties om tegelijkertijd te exploiteren (het verbeteren en efficiënt uitvoeren van bestaande werkprocessen) én te exploreren (innoveren, experimenteren en nieuwe mogelijkheden verkennen). O’Reilly & Tushman benadrukken dat deze dubbele focus essentieel is voor duurzame ontwikkeling en toekomstbestendigheid.
Volgens hun onderzoek laat vijftien jaar aan empirische studies zien dat organisaties die exploitatie en exploratie in balans houden betere resultaten behalen: meer innovatie, hogere groei, betere financiële prestaties en grotere overlevingskansen in veranderlijke omstandigheden. Ambidexter handelen blijkt vooral belangrijk wanneer organisaties te maken hebben met complexiteit, technologische veranderingen of onzekerheid.
Het artikel beschrijft drie manieren waarop organisaties ambidexter kunnen worden:
Sequential ambidexterity – organisaties wisselen in de tijd af tussen perioden van optimalisatie en perioden van vernieuwing.
Structural ambidexterity – verschillende onderdelen van de organisatie richten zich op verschillende doelen; sommige teams optimaliseren, andere vernieuwen.
Contextual ambidexterity – medewerkers krijgen ruimte én systemen om binnen hun dagelijkse werk zelf de balans te vinden tussen verbeteren en vernieuwen.
Cruciaal in alle drie is de rol van leiderschap: leiders moeten actief spanningen tussen het bekende en het nieuwe managen, ruimte maken voor experiment, én de verbinding houden met de bestaande praktijk. Organisaties die dit succesvol doen, beschikken over wat O’Reilly & Tushman beschrijven als dynamische capaciteiten: het vermogen om zich continu opnieuw uit te vinden door leren, reflectie en het doelgericht ontwikkelen van nieuwe competenties.
Lees hier het hele artikel.